未来的严肃分支
2015年12月14日
这篇思想文章发表于 白.org
而不是花哨的新设计, 未来的分支机构应该结合简单实用的方法，将个人服务与自助服务技术相结合.
曾经100%捕获所有交易的分支现在只代表10%的交易，并且受到各种行业趋势和潮流的影响.
在1990年代, 随着互联网的出现，这个分支即将消亡, 促使许多银行建立独立的网上银行业务, 在发现客户不想处理单独的实体后，哪些公司不得不关闭或合并. 在21世纪初, 新的趋势是分店采用零售方式, 重新设计的物理空间, 采取一种随意的, “un-bank,“外观和感觉”. 这些邀请, 但成本高昂(超过100万美元), 商店的设计是为了吸引潜在顾客走进来, 但不是为了提高效率和生产力. 随着2008年金融危机的爆发，这种模式很快就被逆转了.
金融危机后，出现了“高科技”分支趋势. 这意味着对分行进行现代化改造，并部署视频银行和分行内应用程序等新技术. 然而, little emphasis was placed on how to integrate these tools with the bank’s service model and deliver a value-added customer experience; customers would walk past the expensive video-banking device to get in the queue to see the teller.
最近的趋势是通过减少物理空间向更小的分支机构转移, 减少人员, 增加自助服务选项，最终降低成本. 随着这一过程的展开，出现了几个问题:我是否了解自己的细分市场? 这对我的客户来说是正确的吗? 我应该保留有经验的员工还是初级员工? 我将如何继续销售? 我应该部署什么类型的自助设备? 如何促进顾客行为从出纳员向自助服务转变?
改变标准
尽管使用频率正在下降, 该分行在业务上的影响仍然很大——75%的账户都在那里开立——而且仍然有100多个,在美国有000家分支机构.S. 挑战在于，许多银行缺乏实现变革的正式标准, 这需要回答三个问题:你想要达到什么目标(例如, 降低成本或推动销售), 你的目标市场想要/需要的是什么(例如更快的交易或容易接触到有能力的人员)?你能做好什么, 考虑到预算, 管理, 内部文化与能力? 当这些答案出现时，就可以选择合适的技术和供应商.
如今，消费者可以通过实体和数字方式访问银行. 许多简单和重复的交易正在转向数字和其他自助渠道, 比如自动取款机. 但大多数复杂和/或敏感的事务仍在分支内，并将一直待在那里，直到更好地开发出替代方案，作为传统服务的无缝扩展. 各自的信道强度支持信道所选择的事务类型. 自动取款机和在线, 例如, 被认为是快速和方便，而分支机构被认为是安全和值得信赖的. But consumers don’t use channels in isolation; researching new loan alternatives often commences online, 然后到达呼叫中心澄清条款, 然后去分行开户, 回到网上支付贷款，最后到网上或手机查看余额. 跨通道的一致性和连接性是必须的.
那么，什么适合你呢? 这取决于你的需要. 例如，一个集中的现代分行作为一个受欢迎的目的地已经服务 姆普夸银行 很好, 吸引并加深了与西北太平洋地区企业主和富裕消费者的关系. A 美国银行(Bank of America) 这家分行没有出纳员，配备了自助服务设备，有一位乐于助人的银行职员根据需要指导客户，很好地满足了纽约金融区忙碌的纽约人的需求. 安普夸的模型能在肯塔基州的阿巴拉契亚山脉工作吗? 美国银行没有出纳员的分行会在南佛罗里达州的退休人员社区工作吗? 有效的方法是了解你的目标市场，并根据你可以通过发展分支机构和其他渠道实现的目标设定现实的目标. 记住:只听供应商的意见或(盲目地)抄袭他人的做法不是战略.
那么，我们该怎么办呢? 分支应该如何发展?
良好的银行实践必须支持销售和深化客户关系，同时降低成本和提高效率. 分支机构越来越小，越来越自助式, 各银行正在将每个分行的职员从10 ~ 12人减少到8 ~ 10人, 经常减少出纳员的职位，并期望剩下的员工来填补空缺. 然而, 自助服务的增长速度没有预期的那么快, 分支机构在高峰时间仍然很忙，客户仍然会进来执行基本的事务.g.雇员(包括高级银行家)必须解决的问题. 这会影响生产力和员工的表现, 错过了更好地花时间销售和加强与客户关系的机会.
“明星分支”
是时候重新配置分支了, 重塑服务模式，整合服务，有效推进自助服务，释放有价值的人力资源，推动销售和建立关系.
我们的核心建议是远离定义模糊的自助服务分支, 通常只有一个带有几台自动取款机的直通大厅. 而不是, 分支应该是您的交付模式的“明星”, 在满足大多数客户需求方面扮演中心角色. 这应该通过将服务模型从旧的和更大的(10到12名员工)以出纳员线为中心的结构转换为新的结构来实现, 较小的(6-8名员工)和更扁平的模型主要包含两组员工:自助服务助手和专业/顾问人员. 前者教育并帮助客户自己导航交易, 灌输信心和安慰重复自助行为. 后者, 由经验丰富的权威银行家组成, 处理自助服务无法完成的所有事项. 有限的传统出纳站将被暂时保留, 随着自助服务行为的成熟和普及而被淘汰.
那些无法做出如上所述改变的机构至少应该采取协调一致的努力，利用它们现有的能力来扩展自助服务行为. 这些可能包括安排一名员工在大堂或出纳员队列中询问客户他们想要执行的交易，并适当地引导他们前往自助服务和在分行展示如何使用ATM执行日常银行交易的教育视频.
最后, 这不是追逐最新技术或追求幻想, 分支机构转型代价高昂，目的不明确. 推行集中, 推进自助服务的务实方法, 与个人服务模型一致, 金融机构可以利用现有资源和新投资来降低成本和提高效率, 防止服务中断, 并加强继续销售和建立良好关系的手段. 这是关于你自己，以及为发展健康持久的企业奠定基础.
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